博客合辑 诗词鉴赏

PMP答题经验总结

 
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综述

  • 答题流程
    1. 看问题最后一句话
    2. 快速看答案,排除与答题无关的选项
    3. 看题目,画出关键字
    4. 思考考点,找出对应的知识领域知识
    5. 排除不属于该过程或者该问题的选项
    6. 根据书中的知识比如有变更走流程等原则,在剩下选项中选择何时选项。
  • 答题注意事项
    • 每个题目不超过1分钟,不要纠缠。
    • 关键词做题,不要纠结就是选。
    • 50个选择题就涂一次答题卡。
    • 计算题先选C,后面再来做。
    • 进考场之前先背下计算公式,变更、和处理流程,写在草稿纸上。
  • 常见失误
    • 审题不严谨,把除了、不包括、等关键词看错。一定要全神贯注审题。
    • 考点定位错误。想不出就跳过后面做,争取时间。
    • 思考太多,胡思乱想。凭直觉做题。
    • 基础不行。只能多听课,看书、复习了。

常见计算题公式和内容

  • 基本原则:简单题直接做,复杂题先选C,回头做。
  • 主要公式
    • 沟通渠道:N*(N-1)
      •  计算多少个沟通渠道,一定要注意是否包含项目经理。
      •  计算增加或者减少了多少个沟通渠道,先计算增加前的沟通渠道,在计算沟通后的沟通渠道,两个相加减。
      •  题⽬中提到“项⽬有xx个相关⽅,成员”,此时不需要单独计算项⽬经理
      •  题⽬中提到“项⽬经理计算,项⽬经理有”,也就是项⽬经理做主语进⾏进⾏识别团队成员
        数量的,则需要把项⽬经理单独计⼊。
      •  明确提到“除了项⽬经理,包括项⽬经理”等关键词的,按照题意⽐较容易判断是否需要计
        ⼊项⽬经理。
    • 三点估算:
      • 贝塔分布:(O+4M+P)/6——O乐观(最少),M可能(中间),P悲观(最多)
      • 三⻆分布:(O+M+P)/3
      • 标准差=最悲观-最乐观/6,代表估算的不确定性
    • 预期货币价值=概率影响(货币形式)=成功概率成功货币⾦额+失败概率*失败货币⾦额
      • 如果是收益取值更⼤的选项;如果是成本取值⼩的选项。
      • 看清楚有的题⽬如果⻛险没有写概率,⽽是写可能,表明⻛险全部发⽣,则不需要计算,
        直接⽤发⽣后的收益减去损失即可。
    • 挣值分析:
      • 先写出已知变量,即PV、EV、AC、BAC、CPI、SPI等;
      • 再套两个或⼀个公式
      • TCPI公式巧记:CPI = EV/AC,T CPI⽐CPI多了⼀个“T ”,对应的公式是T CPI = (BAC -
        EV)/(BAC-AC),即分⼦分⺟多了⼀个“BAC -”
      • 如果让你计算项⽬还需要多少天完⼯,可以把BAC换算成天数,计算出SPI,⽤BAC/SPI
        就可以计算出还需要多少天,这是⼀个简便的⽅法。
      • 问项⽬预算是否有问题,需要进⾏成本绩效指数(CPI)或成本偏差(CV)的分析,公式
        需要EV和AC,如果只提供了AC和PV,缺少EV则⽆法计算。
      • CPI:每花⼀美元所带来的价值。挣值EV等同于“产出”(产⽣的价值),实际⽀出AC等同
        于“投⼊”(花费的成本)。

        公式:EV/AC=每⼀美元投⼊获得的产出。
        CPI=0.98=这个项⽬每⼀美元的投⼊只获得98美分的产出
        EV=PV*SPI

        CPI成本绩效指数=EV/AC
        CV成本偏差=EV-AC
        SPI进度绩效指数=EV/PV
        SV进度偏差=EV-PV

        CPI<1,SPI<1,说明成本超⽀,进度落后。
        CPI>1,SPI>1,说明成本节约,进度超前。
        ⼩于1不利、⼤于1有利;负数不利、正数有利
        EV越⼤越好

        VAC完⼯偏差=BAC完⼯预算-EAC完⼯估算
        ETC完⼯尚需估算=EAC完⼯估算-AC实际成本
        投资回报率=(收益-成本)/成本*100%

        项⽬收益=收⼊-成本

    • 成本加激励费⽤合同:
      • 成本分摊⽐例 80/20,意指成本超⽀或节约部分的 80%由买⽅承担或享受,20%由卖⽅
        承担或享受。
      • 如果计算的结果低于 11000 元按 11000 元⽀付;如果⾼于 62000 元,只⽀付 62000
      • 预计成本:100000美元;预计酬⾦10000美元;分摊⽐例:70/30;实际成本120000美
        元;买⽅应该⽀付多少美元?

        实际成本+(100000-120000)*30%奖惩+10000美元酬⾦=124000美元

    • 租借还是购买计算:
      • 租借成本50美元/每天;外购成本为维护费20美元/每天+⼀次性成本3000美元,外购设备⽐
        租借设备更合算的阈值是在哪天之后?

        ⼀次性成本+维护费X=租借成本X
        ⼀次性成本=租借成本X-维护费X
        X=⼀次性成本/租借成本X-维护费X
        3000+20X=50X
        3000=50X-20X
        3000=30X
        X=3000/30=100天

    • 进度预测题:
      • 基本公式:进度预测=进度基准/SPI,EV / PV=SPI
      • 例题:项⽬预算⼯期40天(进度基准),按每天1000美元分配资源,分配的预算为4000美
        元,在第20天结束时,所执⾏的⼯作量的计划⾦额为16000美元(挣值EV),如果资源的⽣
        产率保持相同,项⽬预计何时完成?
        第⼀步:计算PV,20天1000美元/每天=16000美元
        第⼆步:计算SP1,⽤EV➗PV,得到进度绩效SPI,16000美元➗20000美元=0.8
        第三步:计算进度预测,⽤进度基准➗SPI,得到进度预测,40天➗08=50天
        例题:⼀个项⽬要完成10条成产线的技术改造,总⼯期为30天(进度基准),预算为60万
        元,项⽬进⾏到第10天,已经完成4天线的改造,实际花费25万,预计项⽬完⼯⽇期是多少
        天?
        第⼀步:计算PV,(60万➗30天=每天2万)2万
        10天=20万。
        第⼆步:计算EV,(60万➗10条=每条6万)4条*6万=24万
        第三步:计算SP1,EV/PV=24/20=1.2
        第四步:计算进度预测,30天/1.2=25天

易混淆文件

  • 问题日志与风险登记册

    • 什么情况下用问题日志?
      • 用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通,确保对问题的共同理解。
      • 问题日志强调的是相关方对项目上的关注和关心(concern),这些关注和关心的英 文是“Issue”,这些“issue”可能是项目的问题(Problem)也可能是项目的风险 (risk)。
      • PM在和关键相关方沟通时会借助问题日志进行沟通,例如针对这个issue已经提出 了变更请求或者已经作为风险进行应对了等等,这些都是针对该issue的解决措施。
      • 记录问题、差距、不⼀致、意外冲突,需要采取某些⾏动加以处理,以免影响项⽬绩效, ⽤问题⽇志可以记录和跟进所有问题。
      • 需要更新进问题⽇志的主要是跟相关⽅相关的问题(团队、客户都算)
      • 出现问题时,问应该怎么做时:最好不要选记录⽇志,更新计划,选⼀个具体能解决问题
        的选项。
    • 什么情况下用风险登记册?
      • ⼤多数是可预测的,是⼀种不确定的事件或条件,⼀旦发⽣会对⾄少是⼀个项⽬⽬标造成
        影响。积极的是机会,消极的是威胁。
      • 考试字眼:可能、将、潜在、担⼼,有xxx影响、假设条件不成⽴,这些都是在识别⻛险
      • 参考选项:是否都在说定性、定量⻛险分析,就是⻛险题。
  • 问题日志与风险登记册辨析

    • 敏捷项⽬部署期间,客户对可交付成果不满意,要求进⾏变更,下一步该做什么?
      • 将这些变更添加进问题⽇志(遇到问题先记下来,非常重要)。
    • 项⽬经理通过电⼦邮件向海内外所有项⽬相关⽅发布每周项⽬更新,⼀个海外项⽬团队担⼼由
      于对项⽬需求的误解⽽⽆法实现⽬标,项⽬经理应该怎么做?
      • 更新问题⽇志,错误答案:提出变更请求、通知客户、更新⻛险⽇志(!!!遇到问题先记下来)
    • 在开发软件解决⽅案期间,测试团队检测到⼀个错误。在采取任何纠正措施之前,项⽬经理应
      该怎么做?
      • 分析所需纠正措施的影响并将其记录在问题⽇志中,错误答案:与项⽬相关⽅重新谈判需求,并更新项⽬管理计划、检查经验教训并识别减轻策略、审查项⽬管理计划并检查质量要求。
    • 在项⽬进展会议期间,⼀位相关⽅通知团队之前识别到的技术问题已经得到解决,但是,该相
      关⽅警告说,其他团队可能会发⽣相同的问题,项⽬经理⾸先应该怎么做?
    • 更新问题⽇志,错误答案:准备⼀份⻛险报告、与项⽬发起⼈沟通该警告、更新经验教训登记册
  • ⼀个矩阵型组织的项⽬经理注意到⼀个资源正在进⾏⼤量的加班⼯作来完成项⽬任务,项⽬经
    理下⼀步应该怎么做?

    • 将该信息更新到问题⽇志中,错误答案:将该问题上报给项⽬发起⼈(不合适)、与资源经理讨论这种情况、将该信息更新到⻛险登记册中。
  • 已识别⻛险发⽣,促发了次⽣已识别⻛险,⾸先应该做什么?

    • 审查⻛险登记册。
  • 项⽬分包商的⼀个关键资源需求是⼀个制造过程的技术专家。在项⽬的早期阶段,很明显分包
    商的员⼯缺乏⾜够的专业知识来满⾜质量标准,项⽬经理应该怎么做?

    • 更新⻛险登记册,错误答案:为项⽬团队指定⼀名主题专家、对分包商执⾏质量审计、审查合同中的任何
      相关罚款条款
      **(依旧是遇到事情先记下来!!!!)**
  • 发⽣了质量监督,CCB批准了所产⽣的额外费⽤,但发⽣进⼀步质量问题的可能性很⾼,项⽬经理应该怎么做?

    • 根据⻛险管理计划更新⻛险登记册,错误答案:更新经验教训储存库以确保减轻未来⻛险、创建因果图以分析质量监督的影响、请求质量经理提供⽀持。
  • 题⽬中问“下⼀步做什么应参考什么⽂件?”

    • 要在选项中找程序型计划
      例如,实施⻛险应对措施后,项⽬经理进⾏下⼀步⼯作,应该参考什么计划?
      答案是⻛险管理计划。

      ⼜如,变更请求提出后,项⽬经理要推进⼯作,应参考什么计划?
      答案是变更管理计划。

      再如,项⽬经理决定外包,要进⾏下⼀步⼯作,应参考什么计划?
      答案是协议合同/采购管理计划。
      以此类推。

  • 选输⼊输⼊输出还是选⼯具要分清

    • 题⽬问题中说“使⽤什么来……(技术)?”,⼀般问的是⼯具,在选项中找⼯具

      题⽬问题中说“……要依据(提供)什么?”,⼀般问的是输⼊,在选项中找输⼊

      题⽬问题中说”下⼀步要制定什么、输出什么?“⼀般问的是输⼊,在选项中找输出

  • 怎么⽤排除法?

    • 如果问的是⼯具,排除不是⼯具的

      如果问的是如何避免,排除事后做的

      如果问的是CPI、SPI状态的,先排除其中答案有错的

      如果是控制图题,先排除存在超出最低值、最⾼值的选项

      如果是问xx领域的题,先排除不是该领域⼯具/输⼊输出的选项

      默认是矩阵型、默认是⼄⽅项⽬经理、默认⻉塔分布、默认Y理论

  • 是否麻烦发起⼈?

    • 不可以麻烦发起⼈的情况:
      • 在PMP考试中⼤部分问题是不⽤麻烦发起⼈的,⽐如在项⽬经理的责任及权利范围内的具
        体问题:

        团队管理问题、沟通问题、相关⽅问题、供应商问题、采购问题、⻛险问题、质量问
        题、与管理有关的绩效问题

        这类⽐较具体的问题,项⽬经理⾸先要选择⾃⼰⾯对,分析原因、影响,制定解决策略,
        ⽽不是⾸先汇报发起⼈

    • 可以麻烦发起⼈的情况:
      • 与发起⼈权限相关的问题:批准发布项⽬章程、批准项⽬管理计划等

        职业道德问题,如上任项⽬经理谎报了业绩,或项⽬经理发现项⽬破坏环境等

        项⽬⾯临终⽌或是否要继续做:预算明显不够,⼤量资源被调离项⽬、公司将被收购

        项⽬经理经过反复努⼒仍然未解决的问题(⼀般不选,实在没有可选的选项才选,慎⽤)

    • 求助发起⼈之前要三思:
      • 项⽬出现问题,答案中出现“汇报发起⼈”、“联系发起⼈”,⼏乎不选。

        具体问题(尤其是质量、⻛险、进度、冲突、资源问题),不要麻烦发起⼈。
        没有解决⽅案时,不要汇报发起⼈。

  • 如何判断题⽬描述的是相关⽅问题还是沟通问题?

    • 相关⽅题⽬:——更新相关⽅登记册、查阅相关⽅参与计划
      出席会议⼈数下降,若要⿎励⼈员积极参与项⽬,查阅相关⽅参与计划
      出现新相关⽅,提出⼀些沟通需求,⾸先要先更新相关⽅登记册,再更新沟通管理计划

      沟通题⽬:——审查/查阅沟通管理计划
      未收到项⽬xx信息/通知
      咨询团队成员项⽬信息

  • 项目当前成功和未来成功

    • 组织过程资产是关乎项目未来成功的知识,经验教训有利于当前项目下一阶段和未来项目的成功,而相关参与有利于当前项目的成功。

      题干中提到“以前的项目”的相关信息,不是考组织过程资产,就是考类比估
      算。

答题技巧

  • 如何做质量题?
    • 1、确定是质量管理领域哪个过程
      2、基于定位的过程判断答案
      看到确定/修改质量标准,选质量规划

      看到检查可交付成果/部件,发现局部缺陷(⾮批量缺陷)、确保可交付成果准确性选
      质量控制

      看到过程、程序、审计、确保、增值活动、⼤量缺陷、错误重出现、相关⽅担⼼、相关
      ⽅信⼼等关键词,团队正在根据检验报告判断是否需要修改质量管理计划,选管理质量

      看到规格,是质量测量指标

      当客户或发起⼈对项⽬质量担⼼的时候,制定或出示质量管理计划。

      质量管理的⼯具和技术没有“专家判断”。

  • 如何做收尾题?
    • **做题原则:**项⽬提前终⽌直接进⼊收尾阶段、最后⼀步是解散资源、项⽬范围以内的该做的事
      情做完加可以项⽬收尾

      **收尾流程:**1、获得项⽬验收 +满意度调查 2、移交验收的成果 3、总结经验教训 4、更新组
      织过程资产 5、存档⽂件 +庆功会 6、释放资源

      **如果提前收尾:**1、记录原因 2、把之前的成果移交给他⼈(确保客户接受已完成的可交付成
      果) 3、总结经验教训 4、更新组织过程资产 5、存档⽂件 6、释放资源

      准备验收(未释放资源):客户提出问题/变更,属于项⽬之内,⾛变更流程。

      正式验收后(已释放资源):客户提出问题/变更,属于项⽬项⽬边界之外,应更审查收

      尾的验收⽂件并与客户确认,也为解决问题让运营团队介⼊,或建议开启新项⽬

      项⽬要收尾,必须有可交付成果的验收。

      项⽬要结束,必须要移交可交付成果

      项⽬结束要有组织过程资产的更新,经验教训的总结。

      项⽬完成或终⽌,选经验教训。

      收尾该做的事

      此类题⽬的关键是判断项⽬是否进⼊收尾过程了,如果是则只需要考虑收尾过程该⼲的事就⾏
      了,否则就要按照执⾏和监控过程来处理。判断的基本⽅法是:

      仔细体会题⼲信息,看项⽬是否被发起⼈或客户验收了,⼀旦验收了就收尾了,不管客户
      如何折腾和抱怨你只管收尾就⾏了。

      有⼈告诉你该收尾了,有这种权⼒的⼈是:发起⼈,如果没有提发起⼈具有同等权⼒的⼈
      或组织是:CEO总经理、管理层(management)、PMO、项⽬指导委员会、项⽬集经理。

      客观条件造成的收尾:资⾦⽤完了

  • 阶段结束与阶段开始问题
    • **这类题⽬重点是前⼀个项⽬,**不要考虑后⼀个项⽬。答案⼀般是前⼀个阶段的收尾⼯作。

      因为阶段收尾要做的⼯作等同于项⽬收尾⼯作的内容,虽然收尾会议和下⼀个阶段的启动
      会议可以⼀起开,但是两码事。

  • 如何做⻛险应对策略题?
    • 1、找⻛险;2、找题⽬中的应对措施;3、与对应的策略做⽐较;4、选出应对的策略

  • 如何做⻛险题?
    • ⻛险管理依次:识别出新⻛险——更新(查阅)⻛险登记册——分析⻛险(先定性分析,
      再定量分析)——制定⻛险(响应)应对计划——实施⻛险应对计划——监督⻛险

      先判断⻛险识别了,还是⻛险发⽣了;

      若是⻛险识别,按⻛险管理程序⾛,即识别、定性、定量、规划应对和监控。

      若是⻛险发⽣(严格讲是⻛险事件发⽣了),则应采取应急措施(已知⻛险-应急储备)或权变措施(未知⻛险-管理储备),注意提交变更请求(如果选项中有提交变更的话)。

      ⻛险类题⽬中有⼀个⼤概率选项,就是“更新⻛险登记册”,⽆论是新识别的⻛险还是⻛险状态发⽣了改变,都需要⾸先更新⻛险登记册。

      绝对不要选“更新或记录在⻛险管理计划”,因为⻛险管理计划中没有⻛险的具体内容,属于程序性计划。


      识别出了潜在的⻛险,如果没有前⾯的步骤,只有确定潜在响应,那么选:确定潜在响应

      发现⼀个未识别的⻛险,如果没有更新⻛险登记册,那么就是再下⼀步:分析⻛险(定性/定量⻛险分析),根据顺序,上⼀步的没有再选下⼀步的答案

      ⾯对成本超⽀、进度落后应该:重新识别⻛险

      如果识别出了新⻛险,没有更新⻛险登记册、也没有分析⻛险的答案,那么就选:评估对
      xx的影响

      如何避免⻛险:将⻛险添加进⻛险登记册作为⼀个项⽬⻛险

      如果要识别分析⻛险并为⻛险优先级排序,应该:创建⻛险登记册,并定义⻛险应对策略

      未知⻛险发⽣,不可能更新⻛险登记册中,⾛权变措施和变更

  • 如何做采购题?
    • 1、看范围是否明确(明确:总价类;不明确:成本类、⼯料类);

      2、看⻛险谁在承担(买⽅承担:成本类;卖⽅承担:总价类)

      看到卖⽅不清楚,选投标⼈会议。

      采购变更⽤合同控制变更系统,避免卖⽅低绩效,⽤卖⽅绩效审查。(采购绩效审查)

      看到对采购过程的得失,或为未来采购,选采购审计。

  • 如何做变更题?
    • **做题原则:**有变更⾛流程【变更流程:1、记录(变更) 2、评估(影响) 3、提交
      (CCB) 4、更新(变更⽇志) 5、通知(相关⽅)】
      除⾮是镀⾦/已不在项⽬范围内,否则不选直接实施变更或拒绝变更的选项

      客户或项⽬团队外⾯提出的需求,就先让他们发起变更请求,然后再评估影响,如果是团
      队内部提的需求变更,那就先了解原因或情况,评估影响,确实需要变,那就再发起变更
      请求

      变更类型:改基准、改项⽬管理计划、提前完成项⽬、增加功能、修改尺⼨、范围蔓延、
      收尾时的变更题、没有⼤影响的变更、⼀个说要变⼀个说不变

      关键词:额外的、修改尺⼨、新需求、新功能、多做、少做、范围蔓延、缺失关键功能,
      必须增加这项功能才能xx

      变更题⼀定不要想太多关联⻛险,铁⾯⽆私⾛变更流程就对了。如果是⻛险题,没有确定
      要修改东⻄,也不提变更请求。
      题型⼀:项⽬经理应该查看哪份计划?纠结于选变更管理计划还是其他相关管理计划
      思路:
      如果明确要改东⻄,选变更管理计划;(收到变更请求,要改xx。所以选变更管理计划,
      参考怎么⾛变更流程。 )

      如果没有提到改东⻄,⽽是不知道该怎么进⾏,所以不选变更管理计划,需要查看相关管
      理计划。

      题型⼆:变更顺序。项⽬经理下⼀步怎么做?纠结于下⼀步应该选什么。
      思路:参考整体变更控制流程
      零件进⼝关税变更会引起成本基准变更。变更第⼀步,⾸先提变更请求。
      提出的变更⽆论是批准还是被拒绝,第⼀步是先更新项⽬管理计划/变更⽇志,然后通
      知完相关⽅再去实施。

      题型三:需要变更,或收到变更请求,项⽬经理应该怎么做?
      思路:不是问具体的步骤,需要回答,遵循整体变更控制流程。

      **题型四:项⽬经理遇到问题,应该怎么做?**慎选“提变更请求“。

      思路:只有确定要改东⻄,才要提变更请求。
      例1:团队成员已经辞职,成为问题,所以当做问题来处理。题⼲中没有提到要改东⻄,
      所以不能选提交变更请求。
      例2:漏掉⼀个重要⾥程碑且初始原型包含错误,客户⼗分担⼼。若要避免这个问题,要
      「应⽤预防胜于检查 」,没有提到要改东⻄,不能选提变更请求。
      例3:问应该怎么做时,最好不要选记录⽇志,更新计划,选⼀个具体能解决问题的选
      项。

      对于变更类题⽬,常⻅的不能选的选项包括
      1、拒绝变更,⼀般是给个看似合理的理由然后说不能变更
      2、忽略变更,就是继续执⾏当前的计划,对变更漠视不理
      3、拖延变更,强调下次开会时再讨论,或者说下⼀阶段再处理等等。
      4、直接变更,不做分析和判断直接实施变更,除⾮按照整体变更流程已经到了这⼀步,
      否则⼀般不是正确选项,但这种概率很低。
      5、直接更新计划,按变更请求直接修改计划,除⾮按照整体变更流程已经到了这⼀步,

      否则⼀般不是正确选项
      1、需求、范围问题,如发现遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划要求、 客户提
      出新要求等,都是范围变更问题,答案中找符合变更的 4 个答案之⼀。
      2、对于范围变更问题,问参考什么⽂件,范围管理计划和变更管理计划同时出现时,选“变
      更管理计划”。
      因为:范围管理计划中会涉及对范围变更的监控,但不会涉及其他变更的监控。变更管理计划
      就是明确如何对变更进⾏监控的⽂件。
      3、指导范围变更的计划有排序:⾸先项⽬管理计划,其次是范围管理计划,再其次是变更管
      理计划。题⽬中出现范围,需求变更。如果问应该参考什么计划,⼀定要按上述顺序选择

  • 变更批准后的流程?
    • 1、更新项⽬管理计划(或项⽬⽂件-变更⽇志)→通知变更相关的相关⽅→实施批准过的变 更→确认或验证已批准变更的实施情况→更新当前状态⾄变更⽇志→总结经验教训

      2、有批准正常先更新项⽬管理计划,如果没有该选项再更新变更⽇志(所有的变更请求和状 态都要更新⾄变更⽇志中)

  • 选⼤还是选⼩?
    • 1、具体的选⼩(对应的具体的⼯具/技术)
      2、模糊的选⼤(包含⼩的答案)
      3、出现项⽬进度延迟,同时出现快速跟进、赶⼯、进度压缩,选进度压缩。

  • 如何做冲突管理策略问题?
    • 1、先判断题⼲中描述的情况是是希望正⾯解决还是负⾯解决。
      2、如果是正⾯,答案选:合作/解决问题。题⽬没有暗示任何正⾯负⾯含义,只问冲突如何解
      决,按正⾯选,即“合作/解决”,如果没有则选择解决程度最⾼的策略。
      3、题⽬中暗示了不⽤正⾯解决,⽐如出现:⽴即、降低紧张⽓氛、部分满意等关键词,则按
      照相关的冲突处理策略的特征选。
      4、冲突发⽣,题⽬问如何预防,选择: 1)基本规则(团队章程) 2)团队建设 注意:团
      队冲突往往限定在项⽬执⾏团队管理上,⽽相关⽅管理的范围要更⼤。
      ⼀个⽤敏捷,⼀个⽤瀑布,两个⼈协商,不直接选择使⽤xx类型。

  • 如何做团队组建与建设类问题?
    • 1、组建时资源获取问题,看到职能经理⼀般选“谈判/协商”。
      2、团队建设类问题往往出现“技能/能⼒不⾜”,⼀般选择“培训”。
      3、塔克曼阶梯理论,规范阶段和成熟阶段⽐较难区分,看到“开始……”⼀般选择“规范阶
      段”,看到“已经……”⼀般选“成熟阶段”

  • 项目进展遇到“巨大”困难
    • 1、遇到“巨大”障碍(技术、风险、资源等方面),答案中找“替代方案”或“解决
      方案”
      2、注意和一般变更问题区分,题目中往往会暗示你要给出解决方案,往往不要提供具
      体的解决方案,而是要说正确的废话“寻找/提供替代方案”

  • 有问题要⾯对
    • 1、团队成员问题:绩效差、⼠⽓差、有冲突(对⽴、不听话、不服从)等。
      2、相关⽅问题:意⻅不⼀致、不配合、不⽀持、反对、阻碍。
      3、此类问题项⽬经理应该直接⾯对当事⼈,基本处理套路:了解情况或原因、影响他们、说服他们。
      常⻅的选项有:“与当事⼈会⾯、开会、了解原因”等,千万不要选报告发起⼈、找领导反映情况、或找其他团队成员等。

      出现问题时,问下⼀步应该怎么做:⾸先记录问题⽇志,然后定义和分析问题再制定和实施解决⽅案,最后确认解决⽅案的有效性。

      出现问题时,问应该怎么做时:最好不要选记录⽇志,更新计划,选⼀个具体能解决问题的选项。

      出现⼀个问题,如果没有记录问题,那么就是分析,先分析问题的根本原本是什么、评估影响,再⽣成解决⽅案。

      问题是现在客观存在,已经产⽣影响的,第⼀步必须要先记录问题⽇志。问题是什么、责任⼈是谁、解决状态是什么。问题解决了也要更新问题⽇志。

      有个成员存在⼤量加班,是个问题,要先做根本原因分析;资源确定离职,已造成项⽬延后2周,也是个问题。

  • 沟通问题(信息传递问题)
    • 沟通管理,根据沟通模型往往是指信息流转是否畅通,例如报告没有收到、会议开不好、⽂化障碍、地域障碍导致信息的分发、存储、收集等出现问题。

      沟通问题是 PMP 考试中很常⻅的情景题,有 3 个正确答案可以选:
      1、审查/更新沟通管理计划;
      2、沟通规划;
      3、沟通需求分析。
      (题⽬中只会出现⼀个正确答案的,不存在先后问题)
      不⽀持的相关⽅,选沟通⻛格评估。
      沟通问题已经纠正,现在应该更新经验教训登记册。

  • 相关⽅问题(⼈在兴⻛作浪问题)
    • 相关⽅管理,通常是⼈的态度问题,例如满意不满意了,抱怨了,影响验收成功或验收了之类。相关⽅问题也是 PMP 考试中很常⻅的情景题,有4 个正确答案可以选:
      1、相关⽅参与计划;
      2、管理相关⽅参与;
      3、让相关⽅尽早参与;
      4、识别相关⽅。
      题⽬中只会出现⼀个正确答案的,不存在先后问题。

  • 相关⽅意⻅不⼀致或有冲突,正确答案
    • 1、引导式研讨会;
      2、与相关相关⽅开会,统⼀意⻅。

  • 新相关⽅出现
    • 1、先要更新相关⽅登记册——如果没有,选择识别相关⽅的⼯具
      2、不要选解决新相关⽅问题的选项
      发现相关⽅在担⼼、抵制、不⽀持你的项⽬、原来同意后来⼜不同意,⼈的问题,要搞⼈引导参与、获得⽀持,如定期参与会议

      遇到xx问题,谈判沟通,管理相关⽅期望

      相关⽅提出xx问题,要先澄清和解决问题。

      相关⽅对xx感到震惊,做好相关⽅分析。

      有组织在抗议,接下来要管理相关⽅

      经过引导后相关⽅仍不能达成⼀致,就要把意⻅分歧看成冲突,使⽤冲突管理技术去解决。

      和相关⽅审查相关⽅参与计划、沟通管理计划,这些是内部考虑怎么管理的,不能选的。

      相关⽅总是不参与会议,先了解需要对⽅的参与程度。

      项⽬决策需要所有相关⽅⽀持,得知之前未识别到⼀个关键相关⽅,应该做什么来防⽌这个问题成为项⽬进展和成功的障碍?
      选:更新相关⽅参与评估矩阵
      审查相关⽅登记册,⽆法防⽌这个问题成为成功的障碍。

  • 进度情景题
    • 先判断时间不够,还是资源不够;
       时间不够,有三个选项可以选,但⼀般都是进度压缩(赶⼯、快速跟进);
       资源不够,有两个选项可以选:关键链法和资源平衡。
      1)进度落后,进度压缩;
       有明确“不计成本地去缩短关键路径”的描述,选“赶⼯” ;
       有明确“没有额外的资源” 或者“成本不能超⽀”的描述,选“快速跟进”;
       ⽆任何以上明确的限制条件描述,选择优先级为: 进度压缩>赶⼯>快速跟进
      2)资源不够,资源平衡
      注:题⼲中⽆资源提示的,有赶⼯的选赶⼯。有资源限制的选快速跟进
      ❤进度压缩(赶⼯、快速跟进)——不缩减项⽬范围的前提下,缩短或加快进度⼯期
       赶⼯(适⽤于资源不限,CPI⼤于1、SPI⼩于1-成本节约,进度延误,不能调顺序)
       通过增加资源,以最⼩的成本代价来压缩进度⼯期的⼀种技术
       加快关键路径上、以及赶⼯成本最⼩的活动
       ⻛险(影响项⽬质量)、成本都会增加
       调⽤⾮关键路径上具有浮动时间活动的资源来解决关键资源的数量有限问题
       快速跟进(适⽤于成本限制、资源有限,进度落后)
       将正常情况下按顺序进⾏的活动或阶段改为⾄少是部分并⾏开展
       返⼯、⻛险增加
      ❤资源优化(资源平衡、资源平滑)——调整活动的开始和完成⽇期
       资源平衡(资源不够)
       导致关键路径改变,完⼯⽇期会延迟
       适⽤于:关键资源只在特定时间可⽤,数量有限、资源被过度分配(同时兼任多个⻆⾊)
       ⽤浮动时间平衡资源(调⽤⾮关键路径上最具有浮动时间的活动资源)
       资源平滑(资源紧缺,在其⾃由和总浮动时间内进⾏调整)
       不会导致关键路径改变,完⼯⽇期也不会延迟
       对进度模型中的活动进⾏调整,从⽽使项⽬资源需求不超过预定的资源限制的⼀种技术
      ❤关键路径法(不考虑资源限制)
       定义:关键路径的总浮动时间为零
       关键路径的总浮动时间如为负数,则代表项目工期紧张,需要压缩进度。
       次关键关键路径是与关键路径最接近的路线,两者的长度越接近,风险就越大。
       总浮动时间(进度灵活性)

  • 两难选择先EMV(预期货币价值分析)再决策
    • 两个⽅案各有利弊,或者两种选择各有千秋;
      1、应先使⽤EMV技术,同时考虑收益和损失,量化不同选择的预期货币值。
      2、根据计算结果再做选择。
      3、选项中⼀般会出现EMV、或量化(计算)收益损失的选项。与供应商有争议
      当和供应上发⽣争议时:
       1、按照合同条款办理,如果没有看2
       2、谈判或协商,如果协商没有结果看3
       3、替代争议解决⽅案ADR(交由第三⽅仲裁),如果没有看4
       4、诉讼
      以上⼯具的使⽤有顺序,注意仲裁和诉讼是互斥的。

  • 题⽬中的具体问题,不改变程序型计划
    • 1、如⻛险、进度、成本、质量、采购等具体问题,不改变程序型计划。
       因此,选项中出现:更新范围管理计划、更新进度管理计划、更新成本管理计划、更新质量管理计划、更新⻛险管理计划、更新采购管理计划,不要选。
      2、另外强调,程序型计划中不包括具体问题的应对策略,主要出现喜爱⻛险问题上,若某具体⻛险发⽣,不能从⻛险管理计划中找该⻛险的应对策略,具体应对策略在⻛险登记册中。

  • 项⽬启动⼤会
    • ⽬前PMP考试中,出现“启动⼤会”关键词的题⽬也有⽐较多,在考试中凡是遇到“启动⼤会”⼀定注意看英⽂是“Kick-off Meet ing”还是“Init iat ing Meet ing”。对于kick-off meet ing
      常⻅的考点有:
      1、何时召开:计划批准之后,执⾏之前,属于规划过程组;规划阶段最后⼀件事
      2、⼤会作⽤:
      (1)要求团队成员参加,⼤部分团队成员在开⼯会议上第⼀次⻅⾯,对于团队建设的五个阶段来说,属于形成阶段。
      (2)明确责任,沟通项⽬任务。

  • 积极主动和万能公式能救命
    • 1、项⽬经理不能等、不能轻易求助和汇报给发起⼈,要主动采取措施;采取措施的策略可以参考万能公式。
      2、出了问题不要⻢上采取措施,应该:确认事实(调查研究)、分析影响、制定计划和⽅案、实施⽅案、监控(确认)实施的效果。

      当你跟任何知识点都扯不上关系时,看起来要凭你的⼯作经验才能解决问题时,不妨⽤⼀下这
      两个救命的原则。

  • 不要对其他项⽬经理指⼿画脚
    • 这类题⽬基本的情景是你的项⽬和其他项⽬产⽣了冲突(主要是资源⽅⾯的冲突)
      1、千万不能选的选项是:要求其他项⽬经理按照你的意思做,例如:把⼈让给你⽤,让他调整进度计划等等。
      2、与职能经理打交道只能谈判协商或影响、不能命令和指使。
      3、可能的选项是,通过发起⼈协调;⾃⼰做出应对计划

  • 发起⼈对项⽬规划、执⾏和监控指⼿画脚
    • 发起⼈或其他⼤⼈物对项⽬管理指⼿画脚,例如:不给你项⽬章程、不让你做WBS就开始项
      ⽬、让你忽略重⼤⻛险继续项⽬、让你忽视质量问题等等。
       此时,你要检查原则,这个原则就是PMBOK的知识体系中关于项⽬管理的最佳实践。

  • 发起⼈、客户、⽤户利益冲突
    • 从相关⽅管理的⻆度,当⼆者发⽣利益冲突时,通常遵循以下原则:
       1、⾮项⽬⽣(启动)死(中⽌),利益冲突时以有利于客户和最终⽤户为原则。
       2、客户和⽤户产⽣利益冲突,采取有利于最终⽤户的原则
       3、事关项⽬⽣死,发起⼈决定原则,客户也有中⽌项⽬的权⼒

  • 与排序相关的各种⼯具与技术
    • 1、⻛险定性分析,根据⻛险暴露值排列⻛险优先级
      2、帕累托图,80/20法则,抓重点,找优先处理的问题
      3、名义⼩组技术,对头脑⻛暴的结果进⾏排序,以便找出更好的⽅案
      4、优先矩阵(多标准决策分析),多个⽅案、多重标准、排序

  • 强调统计⽅法(或统计分析)的 4 个⼯具
    • 1、问卷调查
       问卷调查是指设计⼀系列书⾯问题,向众多受访者快速收集信息。问卷调查⽅法⾮常适⽤于以下情况:受众多样化,需要快速完成调查,受访者地理位置分散,并且适合开展统计分析。
      2、参数估算
       参数估算是⼀种基于历史数据和项⽬参数,使⽤某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算是指利⽤历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施⼯中的平⽅英尺),来估算者如成本、预算和持续时间等活动参数。
      3、实验设计
       实验设计(DOE)是⼀种统计⽅法,⽤来识别哪些因素会对正在⽣产的产品或正在开发的流程的特定变量产⽣影响。DOE可以在规划质量管理过程中使⽤,以确定测试的数量和类别,以及这些测试对质量成本的影响。
      4、预期货币价值
       预期货币价值(EMV)分析是当某些情况在未来可能发⽣或不发⽣时,计算平均结果的⼀种统计⽅法(不确定性下的分析)。

  • 鱼骨图与根本原因RCA分析
    •  1、鱼骨图:将问题陈述的原因分解为离散的分支,有助于识别问题的主要原因或根本原因
       2、根本原因分析RCA:确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。用于识别问题的根本原因并解决问题
       3、二者可以识别根本原因;根本原因分析RCA还强调可以解决问题

  • 各种估算⽅法
    • 1、估算⽅法中需要使⽤历史信息的有
       专家判断、类别估算、参数估算、三点估算。
       注意:⾃下⽽上估算,不需要使⽤历史信息,只使⽤当前项⽬的信息。

      2、使⽤历史信息的专家判断和类⽐估算、参数估算、三点估算的区别:
       (1)专家判断:使⽤综合、整体、不具体的历史信息,就是经验,没有具体的历史信
      息。对估算者的专业要求最⾼。这⾥的专家只强调有经验,不需要是SME(主题专家)。
       (2)类⽐估算、参数估算和三点估算使⽤具体的历史信息。
       (3)对使⽤者的专业要求,最⾼的估算⽅法是专家判断,最低的是⾃下⽽上的估算。

      3、类⽐估算、参数估算和三点估算的区别
       (1)类⽐估算使⽤⼀种整体历史信息,强调整体⽽不是细节;
       (2)参数估算使⽤数据库,具体的历史信息越多越具体越好;
       (3)三点估算使⽤3个历史信息,即最悲观、最乐观、最可能。

各种图表
帕累托图造成⼤多数问题的少数原因
散点图相关图,⾃变量如何影响因变量(展示两个变量之间的关系的图形)
因果图找根本原因、主要原因。(⼜称:⻥⻣图、⽯川图)
流程图流程图找流程的问题(流程图展示了引发缺陷的⼀系列步骤。)
控制图过程是否稳定/是否具有可预测的绩效,同侧七点法,⼀个点超出控制界限,
代表失控,要查原因
检查表计数表,收集数据的查对清单
直⽅图集中趋势,分散程度,统计分布形状(展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷
成因的排列、各个过程的不合规次数)
趋势图趋势图去掉界限的控制图
亲和图分组、分类。针对某个问题,产⽣出可关联成有组织的想法模式的各种创意,
确定范围分解结构,有助于WBS的制定。
过程决策程
序图
理解⼀个⽬标与达成这个⽬标的步骤之间的关系
关联图关系图的变种,有助于在包含相互交叉逻辑关系中创新性解决问题
树形图系统图,表现层次分解结构
优先矩阵识别关键的事项和合适的备选⽅案通过系列决策,排出备选⽅案的优先顺序
活动⽹络箭头图,包括两种格式的⽹络图:AOA & AON
矩阵图因素、原因和⽬标之间关系强弱
关键字!
  1. 资源被占⽤/预算不够——>上报发起⼈;
  2. 项⽬完成,——>总结经验教训;
  3. 新任项⽬经理,——>发布项⽬章程及批准
  4. 统计⽅法,——>实验设计/预期货币价值分析
  5. 可交付成果,——>项⽬范围说明书/控制质量
  6. 增值活动,——>过程改进计划
  7. 相关⽅管理策略,——>过滤敏感信息
  8. 可⾏性,——>备选⽅案
  9. 相关⽅⽆法——>发起⼈
  10. 题⽬要恢复进度:
    1)进度不够,进度压缩;
    2)资源不够,资源平衡
    注:题⼲中⽆资源提示的,有赶⼯的选赶⼯。有资源限制的选快速跟进
  11. 相关⽅问题:
    1)相关⽅对信息不满意,沟通管理计划/规划沟通;
    2)相关⽅对项⽬产⽣阻碍,管理相关⽅期望
  12. 估算⼯具:
    1)准确估算,⾃下⽽上;
    2)不确定,三点估算;
    3)详细信息数量有限,类⽐估算;
    4)⽆历史数据,专家判断
  13. 质量⼯具:
    1)找原因,⻥⻣图;
    2)找结果,流程图;
    3)有限值/稳定性,控制图;
    4)两个变量关系,散点图;
    5)最佳实践,标杆对照
  14. 冲突题:
    1)正⾯解决,合作/解决;
    2)负⾯解决,撤退/缓解
    15、题⽬中出现“新任项⽬经理”——选项中找“项⽬章程”
    16、题⽬中出现“项⽬完成”或“终⽌”——选项中找“经验教训”
    17、题⽬中出现“团队成员能⼒不⾜”——选项中找“提供培训”
    18、题⽬中出现“可接受⾏为”——选项中找“基本规则”
    19、题⽬中出现“叙述性描述”——选项中找“项⽬⼯作说明书”
    20、题⽬中出现“是否值得投资”——选项中找“商业论证”
    21、题⽬中出现“根本原因”——选项中找“因果图、⽯川图、⻥⻣图”
    22、题⽬中出现“两个因素的关系”——选项中找“散点图”
    23、题⽬中看到“最悲观最乐观最可能”——选项中找“PERT 技术”三点估算
    24、题⽬中看到“上限”“下限”“限值”——选项中找“控制图”
    25、题⽬中看到“过程的稳定性”——选项中找“控制图”
    26、题⽬中看到“最⼤影响”——选项中找“敏感性分析”
    27、题⽬中看到“范围清楚”——选项中找“固定价合同”
    28、题⽬中看到“内部资源不⾜”——选项中找“招募”
    29、题⽬中看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”
    30、题⽬中看到“项⽬经理权⼒责任”——选项中找“项⽬章程”
    31、题⽬中看到“团队成员⻆⾊责任”——选项中找“责任分配矩阵”
    32、题⽬中看到“增值活动”——选项中找“过程改进计划”
    33、题⽬中看到“⾮增值活动”——选项中找“过程分析”
    34、题⽬中看到“制约因素”——选项中找“项⽬章程”、“项⽬范围说明书”或“需求⽂件”
    35、题⽬中看到“需求(意⻅)不⼀致”——选项中找“引导式研讨会”
    36、题⽬中看到“⻛险”“不确定性”——选项中找“三点估算”
    37、题⽬中看到“早期”“详细信息不⾜”“粗略的”——选项中找“类⽐估算”
    28、题⽬中看到“数据库”“模型”“统计⽅法”——选项中找“参数估算”
    39、题⽬中看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”
    40、题⽬中看到“争吵”“对⽴”——选项中找“震荡阶段”
    41、题⽬中看到“开始建⽴信任”——选项中找“规范阶段”
    42、题⽬中看到“像⼀个组织有序的单位”、⾼效解决问题——选项中找“成熟阶段”
    43、题⽬中看到“⻛险应对措施的有效性”——选项中找“⻛险审计”
    44、题⽬中看到“如何实施⻛险管理活动”——选项中找“⻛险管理计划”
    45、题⽬中看到“质量测量⽅法”——选项中找“质量测量指标”
    46、题⽬中看到“检查可交付成果”——选项中找“控制质量”
    47、题⽬中看到“修复可交付成果缺陷”——选项中找“控制质量”
    48、题⽬中看到“发现⼤量次品”——选项中找“管理质量”
    49、题⽬中看到“准备采取纠正措施”——选项中找“帕累托”
    50、题⽬中看到“买⽅⻛险最⼩”——选项中找“固定价合同”
    51、题⽬中看到“⽆法快速定义 SOW”——选项中找“⼯料合同”
    52、题⽬中看到“检索(功能或装置)”——选项中找“记录管理系统”
    53、题⽬中看到“相关⽅参与计划”——选项中找“过滤敏感信息”
    54、题⽬中看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“⽹络图”
    55、题⽬中看到“可交付成果的详细描述”——选项中找“项⽬范围说明书”
    56、题⽬中看到“除外责任”或“范围边界”——选项中找“项⽬范围说明书”
    57、题⽬中看到“分配最有能⼒资源”——选项中找“开拓
    58、题⽬中看到“使⽤全新技术或⽅法”——选项中找“开拓”
    59、题⽬中看到“外包”“买保险”——选项中找“转移”
    60、题⽬中看到“更多测试”——选项中找“减轻”
    61、题⽬中看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”
    62、题⽬中看到“强调⼀致性”——选项中找“缓解/包容”
    63、题⽬中看到“⼀定程度满意”——选项中找“妥协”
    64、题⽬中看到“公开对话”——选项中找“合作/解决问题”
    65、题⽬中看到“全部权⼒”——选项中找“项⽬型”
    66、题⽬中看到“⽐较⼤的权⼒”——选项中找“强矩阵”
    67、题⽬中看到“很⼩的权⼒”——选项中找“弱矩阵”
  15. 题⽬中看到“部分预算控制权”——选项中找“弱矩阵” 平衡型
  16. 题⽬中看到“相关⽅出问题管理”——选项中找“管理相关⽅期望”
一些基础概念

直接成本:归属本项⽬⼯作的费⽤⽀出:材料费、⼈⼯费(项⽬经理直接控制)
间接成本:多项⽬共同分担的费⽤:房租、⽔电费(⾼级管理层控制)
固定成本:不受业务量增减变动影响⽽能保持不变的成本:房租、管理费、安装成本
可变成本:随业务量的变化⽽变动的成本:材料费、⽔电费、⼈⼯费
机会成本:选择⼀个项⽬时所放弃其他项⽬的潜在收益,即损失掉的可能盈利。在选择项⽬时
必须考虑项⽬的机会成本。
沉没成本:由于过去的决策已经发⽣了的、不能由现在或将来的任何决策改变的成本。当判断
项⽬是否继续下去的时候,不应将沉没成本纳⼊考虑范围。
收益递减率:随着投⼊的增加,边际成本是递减的。(投资回报周期越短越好)当投⼊的资源
达到⼀定数量后,再增加资源反⽽进度会更慢。
学习曲线:根据资源熟练度的提⾼,⼯作效率会逐渐增加。重复⽣产许多产品时,那些产品的
单位成本随着数量的增加呈规律性递减。
项⽬成本:项⽬全过程所耗⽤的各种成本的总和
全⽣命周期成本:权益总成本,即开发成本、运营成本和维护成本的综合

范围蔓延:客户、整体变更控制系统
 客户提出的,未经控制的产品或项⽬范围的扩⼤(未对时间、成本和资源做相应调整)被称
为范围蔓延,需要通过整体变更控制系统来避免。
 客户要求修改产品范围⽽项⽬经理不知情,随后项⽬出现了实际范围与范围基准不匹配的
问题,属于范围蔓延现象,这是控制范围没做好造成的。
镀⾦:团队、⼯作授权系统(预防)
 项⽬团队成员主动增加范围以外的⼯作,讨好客户的属于镀⾦,可通过⼯作授权系统来预
防。
 变更不可避免,因此在每个项⽬上,都必须强制实施某种形式的变更控制。
 在完成⼀个分配的可交付成果⼯作之后,团队成员决定添加新功能,接下来应该与团队成
果审查需求和⼯作分解结构,控制可能的范围蔓延和镀⾦。